Компанія IFS в партнерстві з Noventum провели дослідження, метою якого став аналіз фінансових показників виробничих компаній, що перейшли на модель сервізації.
Питання сервізації є дуже актуальним особливо у сфері виробництва. Це можливість забезпечити клієнтам більшу цінність водночас сприяючи зростанню прибутку. Мова йде про створення нових джерел доходу та підвищення продуктивності. Однак, як можна оцінити чи виміряти ці здобутки? Кількісно оцінити цінність впровадження моделі сервізації досить складно, оскільки є дуже мало підтверджуючих даних. Щоб краще зрозуміти відчутні переваги цієї бізнес-моделі IFS нещодавно співпрацювала з Noventum. Метою стала розробка моделі розвитку бізнесу підприємств у сфері обслуговування (The Service Business Growth Model) на базі порівняння фінансових показників 120 промислових підприємств B2B із значними доходами від послуг. Було розглянуто потенціал розвитку та зростання доходів промислових підприємств після інвестицій в розробку нових виробничо-технічних послуг, та проаналізовано інвестиційні стратегії найбільш швидкозростаючих і найприбутковіших виробників.
Нижче наведені кілька результатів дослідження, які варті більш детального розгляду:
- Компанії, які пропонують контракти на повний спектр послуг, надають послуги з обслуговування бізнесу клієнтів, або послуги, пов’язані з продуктами, спостерігали підвищення продуктивності та прибутковості.
Коли виробничі компанії інвестують в розвиток сервісного обслуговування і нових можливостей, послуги, пов’язані з бізнесом клієнтів, стають більшою частиною (53%) їх загального доходу від обслуговування. Це веде до більш прибуткового розвитку, оскільки компанії, які дотримуються ініціативного підходу до постачання послуг, повідомляють про валовий прибуток, що складає майже 60%, а їхній рівень продуктивності на 27% вище, ніж в організацій з превентивною стратегією. Також спостерігається позитивна тенденція щодо прогнозованості фінансових результатів, де представники проактивного обслуговування клієнтів звітують про 65% постійних доходів.
Така ситуація спостерігається у багатьох клієнтів компанії IFS. Коли Smart Care, найбільша в Америці незалежна компанія з технічного обслуговування промислового кухонного обладнання трансформувала свої сервісні операції, вони поставили за мету використання технічного персоналу на 80%. По факту, вони досягли 86%, що дуже здивувало керівників, які вважали 80% теоретично можливою межею. В результаті підвищення продуктивності зросли і прибутки компанії. Іншим чудовим прикладом є Spencer Technologies, постачальник технологій, який розширив свої послуги зворотною логістикою та ремонтом. Це розширення дозволило їм отримати нові контракти та збільшити дохід.
- На перший погляд може здатися, що трансформація системи обслуговування погіршує фінансову ситуацію.
Переходячи від реактивної до прогнозної моделі, виробники помітили помірне збільшення поточного доходу, але також відчули зниження валової рентабельності. В чому причина? Перш за все, організації з сильним досвідом обслуговування клієнтів мають практику, яку дуже важко змінити. Хорошим прикладом є ціноутворення: вони часто використовують ціноутворення за принципом «витрати плюс», а не ціноутворення на основі вартості, та знижують плату за обслуговування під час переговорів, щоб отримати замовлення. І такий підхід забирає частину доходу від обслуговування. Перспективним рішенням має бути впровадження моделі ціноутворення для сервізації на основі доданої вартості та результатів, таких як більш висока доступність або покращення рівня продуктивності обслуговуваного обладнання. І в ідеалі, якою б не була ця додана вартість або результат, це має бути те, за що клієнт готовий заплатити додатково.
Один із минулорічних переможців IFS Change for Good Winners, холдинг Climate For Life (CFL), застосував такий підхід. Вони почали досліджувати пропозицію «клімат як послуга» близько 7 років тому і на той час були першими, хто це зробив. Тепер вони забезпечують споживачів можливістю отримати енергетично нейтральний комфортний внутрішній мікроклімат з великою кількістю гарячої води на 25 років. Іншим цікавим прикладом, хоча й не пов’язаним із виробництвом, є Cubic Transportation Systems, компанія, яка спеціалізується на інтеграції платіжних та інформаційних рішень і супутніх послуг для інтелектуальних додатків для подорожей. Разом зі своїм клієнтом, Transport for London (TfL), вони розпочали процес надання послуг на основі результатів, де критерієм номер один є час безвідмовної роботи системи, а не традиційні показники поломки/виправлення. Але інші компанії роблять це роками. Насправді Rolls Royce незабаром святкуватиме 60-річчя свого підходу «Потужність за годиною» до управління обслуговуванням двигунів.
Підводячи підсумок, можна сказати, що завдяки переходу на модель сервізації очікування виробника та клієнта повністю збігаються, можливо, вперше! Крім того, оскільки всі будуть зосереджені на досягненні бажаного результату, це буде можливість вступити в справжнє партнерство з клієнтами. Виробники можуть припинити конкурувати за принципом «продукт проти продукту», і виграшний бізнес визначатиметься тим, хто ефективно та результативно забезпечує найкращий результат.
Оригінал статті: How do you put a value on Servitization, автор Maggie Slowik
